La política turística de República Dominicana necesita una bifurcación
Se trata de abandonar la obsoleta fijación en la promoción como la prioridad máxima de la política pública y abrazar de lleno las posibilidades que brinda la “economía colaborativa”
Ante la inminencia de un nuevo gabinete presidencial y frente al reciente ascenso de un nuevo ejecutivo de Asobagires, resulta inevitable pensar en la agenda que debe orientar el desarrollo turístico durante el nuevo periodo de gobierno.
Los dos principales partidos políticos produjeron sendos análisis al respecto durante la campaña electoral recién pasada, pero recrearon enfoques tradicionales que no hacen total justicia a los retos sectoriales. Una mejor estrategia de desarrollo sectorial se logra con una bifurcación analítica de los dos hemisferios del sector.
El criterio a ser aplicado para definir la bifurcación debe basarse en un hecho fundamental que a menudo se ignora cuando se analizan esos retos sectoriales. Se trata de reconocer que más del 95% de las habitaciones de clase internacional que conforman nuestro inventario hotelero son de propiedad extranjera y están organizadas en cadenas hoteleras de gran renombre mundial. Que cerca del 75% de ellas sean propiedad española es, para nuestros fines analíticos, menos relevante que su pertenencia a las cadenas multinacionales y sus enormes capacidades de mercadeo.
Las consecuencias de esta participación extranjera no son claramente percibidas ni por la opinión pública ni por los analistas del sector. En la prensa escrita, por ejemplo, se tiende a presentar a un reducido grupo de empresarios nacionales como los grandes líderes de “nuestro” sector turístico y no se delinean las grandes decisiones de que son responsables los extranjeros. Los “líderes” del patio juegan un papel importante en la definición de la política pública y en sus posiciones tienden a colarse los puntos de vista de los propietarios extranjeros. Pero lo cierto es que los extranjeros juegan el papel preponderante en el desempeño de la industria porque son los que más penetran el mercado turístico internacional y tienen sus oídos puestos en sus preferencias. Nuestros recursos (playeros y de otra índole) no lograrían solos el éxito que hemos experimentado sin las decisiones extranjeras respecto a las funciones claves de la industria. Basta con analizar el rol de las empresas hoteleras, el andamiaje fundamental de nuestra industria turística, respecto a la calidad de los productos y servicios, la promoción del destino en el exterior y la innovación. Lo que contribuye el país es ciertamente un indispensable complemento, pero el crítico interface con el mercado internacional está en manos de los empresarios extranjeros. Y, naturalmente, ellos actuarán motivados por el legítimo afán de rentabilizar sus inversiones.
En relación con la calidad de los servicios de estas cadenas hoteleras, la supervisión del Ministerio de Turismo juega un rol marginal por su débil normativa y deficiente aplicación. En una industria que está globalizada y que basa su éxito en estándares internacionales, el aporte local que pueda lograr una inspectoría de las empresas es relativamente insignificante. Más importantes son las iniciativas de las cadenas cuando enfrentan la competencia. Sus servicios deben mejorarse constantemente para que puedan mantenerse competitivas en el mercado internacional.
En relación con la promoción del destino, el actual presidente de Asonahores reveló en el más reciente DATE que los hoteleros gastaron en el 2015 la friolera de US$70 millones en este renglón. Las memorias del Ministerio de Turismo para ese año consignan un gasto total en promoción y publicidad de US$62 millones. Al aporte de los hoteleros se le puede presumir una mayor precisión y efectividad en llegar a los blancos de interés porque ellos conocen muy de cerca las apetencias del mercado. Compelidos a atrapar clientes, su gestión promocional es la más importante.
La función de innovación de las cadenas hoteleras está también sujeta al mismo objetivo. Esto significa que la innovación no es necesariamente en el área de nuevos emprendimientos fuera de los establecimientos hoteleros, sino en, por ejemplo, crear nuevos servicios y amenidades que hagan la experiencia del “todo incluido” más personalizada y en buscar formas de fidelizar más al cliente.
Las nuevas tecnologías como la realidad virtual, la sensorización, el internet de las cosas y los grandes datos requieren innovaciones en la gestión y en la diversidad de servicios intrahoteleros. Pero debe reconocerse que el empuje que proviene de la competencia entre los proveedores de los servicios turísticos es el motor principal de la innovación y que los incentivos que provea la política turística local son solo complementos.
Prioridades diferentes
Por supuesto, la diferencia entre el accionar de las cadenas hoteleras y otros agentes turísticos extranjeros, por un lado, y el accionar del sector publico turístico es que los primeros buscan logros mercuriales para beneficiar principalmente al propietario, mientras la política pública sectorial persigue beneficios para la colectividad, el país anfitrión. De ahí que, aunque el logro de ambos objetivos debe traducirse en la competitividad general de la industria a nivel internacional, las prioridades inmediatas de cada uno de los bandos no son las mismas.
En nuestra etapa actual de desarrollo sectorial, las prioridades de la política turística nacional serían más la diversificación de los emprendimientos y atractivos que ofrezca el destino, la provisión de infraestructura y el mejoramiento continuo de los servicios públicos que puedan utilizar los visitantes extranjeros. Frente a estas prioridades, las citadas anteriormente para el sector privado –calidad de sus servicios, promoción del destino e innovación—quedarían en un segundo plano. La política pública las dejaría en manos del sector privado principalmente.
El liderazgo del sector turístico está consciente de la perentoria necesidad de diversificar nuestro producto turístico. Han sido los mismos agentes extranjeros quienes nos han concienciado al respecto; mientras más ofrezca el destino mejores serán sus negocios. Pero eso no solo incluye diversificar los servicios y amenidades de un hotel con fines privados. Nuestros fines públicos perseguirían multiplicar, por ejemplo, las comunidades costeras que necesiten su desarrollo turístico (Montecristi, Pedernales). También introducir atractivos nuevos -como sería un parque temático en la isla Catalina o un teleférico al Pico Duarte-y el desarrollo de microempresas comunitarias en las áreas protegidas.
Hoy día se registra en el mercado turístico internacional una emergente tendencia a preferir las “experiencias turísticas auténticas”. Eso abre un abanico de oportunidades para nuestro destino y la política pública debe privilegiar su aprovechamiento entre sus principales prioridades. El principal reto consistiría en conectar, usando para ello las posibilidades de las tecnologías de comunicación e información, a los potenciales turistas con aquellos bienes y servicios que contribuyan a que la “derrama económica” del turismo sea mayor.